In vielen Unternehmen wird eine marktorientierte Unternehmensstrategie verfolgt (z.B. Strategie der Kostenführerschaft oder Qualitätsführerschaft). In diesem Fall wird die Personalstrategie aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Das Gegenstück bilden die oder ressourcenorientierte Unternehmensstrategie, bei denen die Konkurrenzvorteile aus Ressourcenvorteilen gewonnen werden (z.B. hervorragende räumliche Lage, finanzielle oder personelle Ressourcen).

Wir vertreten die Überzeugung, dass weder eine einseitige markt- oder ressourcenorientierte Unternehmensstrategie erfolgreiche Alternativen sind. Es kommt vielmehr darauf an beide Konzepte zu integrieren; man spricht dabei von einer Strategie der marktorientierten Kernkompetenzen. Die Ansprüche der Kunden, Mitarbeitenden, Eigentümer und der Mitwelt sollen als gleichwertige Erfolgsfaktoren in einer Gesamtstrategie zusammengefasst werden; Marktorientierung, Finanzorientierung und Ressourcenorientierung sind kritische Hauptaspekte der Strategieentwicklung, sie bestimmen in ihrer Gesamtheit die Effektivität des Unternehmens und tragen zur Sicherung bzw. Vergrösserung der künftigen Wertschöpfung durch proaktives Handeln des Unternehmens bei.

In einem derartigen Strategieverständnis ist das HRM als Funktion eng mit der Ressourcensteuerung verknüpft und diese wiederum lässt sich nicht von den übrigen Hauptaspekten abkoppeln. Das HRM wird damit zu einem integralen Teil der Unternehmenssteuerung, eine isolierte Betrachtung wird dieser Funktion nicht gerecht und ist auch nicht sinnvoll. In dieser Forderung widerspiegelt sich unser eingangs definiertes Verständnis des HRM als betriebliche Funktion, als Aufgabe des Unternehmens als Ganzes und weder in Strategie noch operativem Vollzug auf eine Abteilung zu beschränkendes Aufgabenbündel.

Der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens gründet in seinen Kernkompetenzen; diese entstehen aus der Kombination von Ressourcen-, Integrations- und Interaktionsvorteilen. In ihrem Zusammenwirken steigern die Vorteile den Unternehmenswert.

Damit Kernkompetenzen auch wirklich als strategische Vorteile gelten, müssen sie dauerhaft und nachhaltig sein; d.h. sie gewährleisten einerseits den Erfolg im Tagesgeschäft und sie tragen zum Aufbau neuer, zukunftsorientierter Geschäfte bei.

Aktuell marktwirksame Kernkompetenzen sind unternehmensübergreifend. Ihre Generierung und Aufrechterhaltung erfolgt im Zusammenwirken von drei Unterstützungskompetenzen:

• Die Managementkompetenz der Unternehmensführung bezieht sich auf die unternehmensweite Ausrichtung auf Gemeinsamkeiten. (Im Personalbereich gehört hierzu z.B. die adäquate Regelung des Gehaltswesens)
• Die Basiskompetenz im engeren Sinne beinhaltet die operative Umsetzung des Wissens und Könnens der Mitarbeitenden in den einzelnen Organisationseinheiten.
• Die Flankierungskompetenz umfasst alle Prozesse zur Unterstützung der zwei anderen Kompetenzbereiche. So wird z.B. die Wirksamkeit der Managementkompetenz durch ein Controllingsystem und jene der Basiskompetenz durch ein gut funktionierendes Logistiksystem gewährleistet.

Damit Unternehmen in Phasen der Veränderung ihre Kernkompetenzen weiterhin nutzen können, benötigen sie neben den Unterstützungskompetenzen auch Metakompetenzen, welche dazu beitragen den Wandel dauerhaft als geplanten Prozess im unternehmerischen Handeln zu integrieren; Metakompetenzen gewährleisten eine zukunftsorientierte, flexible Handhabung der Kernkompetenzen. Dies geschieht einerseits durch einfachere Restrukturierungen bei unveränderter Strategie (wie z.B. Abbau im Lean Management) und andererseits durch grundlegende Strategieänderungen wie etwa beim Aufbau neuer und beim Abbau alter Kernkompetenzen.