Digital Economy & Business Agility

Die Möglichkeit der Vernetzung.
Natürlich zwingt mich niemand zu einer Vernetzung. Es ist nur eine Möglichkeit. Aber diese Möglichkeit steht auch meinem Mitbewerber zur Verfügung. Wir empfehlen, nicht zu warten, bis mich rückläufige Kundenzahlen zum Handeln zwingen, sondern aktiv auf das Digitale Zeitalter zuzugehen. Aber wie? Unser aktuelles Managementverständnis sagt uns, wie wir ein Unternehmen führen. Aber wie führe ich eine vernetzte Wertschöpfung?

Eine vernetzte Wertschöpfung ist nicht gleichbedeutend mit einem Digitalen Eco-System. Eine vernetzte Wertschöpfung liegt z. B. bereits vor, wenn wir nur Kunden-, Auftrags, oder Abrechnungsdaten über das Internet austauschen. Was wäre aber, wenn mein Geschäftspartner von diesen Daten abhängig ist und ich meine Datenweitergabe an Bedingungen knüpfe? Ist das unhöflich und steht unseren moralischen Grundsätzen entgegen? Einverstanden. Neues Beispiel: Was wäre, wenn ich von diesen Daten abhängig bin und mein Geschäftspartner seine Datenweitergabe an Bedingungen knüpft? Wir müssen diese Möglichkeit in unser Managementbild integrieren.

Wir müssen also differenzieren, ob eine Vernetzung einfach nur eine Vernetzung ist, oder ob sie mit Abhängigkeiten verbunden werden kann und teilnehmende Unternehmen in ihrer Management-Autonomie einschränken kann. Falls das zutrifft nennen wir das «Digitales Eco-System».

Innerhalb eines Unternehmen im Industriezeitalter legt das Top-Management Spielregeln fest und kann diese aufgrund ihrer Anordnungskompetenz durchsetzen. Das ist für uns selbstverständlich. Andernfalls würde die Wertschöpfung nicht reibungslos funktionieren. Das Produktionsvolumen oder die Produktqualität wären ohne gemeinsamen Vorgaben eher dem Zufall überlassen, als einem Plan folgend.

Dies gilt natürlich analog für die vernetzte Wertschöpfung innerhalb eines Digitalen Eco-Systems. Demokratische Abstimmungen zu diesen Spielregeln können wir in der Praxis kaum beobachten. Im Digitalen Zeitalter müssen wir daher das Setzen dieser Spielregeln als explizites strategisches Ziel verstehen.

In einem Digitalen Eco-System leistet das einzelne Unternehmen einen Wertschöpfungsbeitrag, wie ihn im Industriezeitalter z. B. eine Abteilung innerhalb einer grösseren Organisation leistete.

Von einem Abteilungsleiter in einer grösseren Organisation wissen wir, dass er zwei (konkurrierende) Ziele verfolgen kann:
(A) Ertragsziel
(B) Karriereziel (bei erfolgreichen Managern in grösseren Organisationen des Industriezeitalters war oft das Karriereziel das letztendlich handlungsbestimmende Ziel)

Analog sollte sich eine Führungskraft eines Unternehmens in einem Digitalen Eco-System ebenso über zwei Ziele bewusst sein:
(A) Ertragsziel
(B) Positionierungsziel

Der Business Model Canvas, den wir aus dem Industriezeitalter kennen, basiert implizit auf der Annahme, dass der Anwender des Canvas umfängliche Entscheidungen zu den 9 Feldern treffen kann. Nachdem das in einem Digitalen Eco-System (für die nicht-machtstärksten Unternehmen) aber nicht mehr der Fall ist, musste der Canvas für das Digitale Zeitalter angepasst werden.

Ein Unternehmen, das einen Beitrag in einem Digitalen Eco-System leistet, muss Einschränkungen in der Management-Autonomie akzeptieren (sofern es nicht das machtstärkste Unternehmen ist). Es kann und sollte jedoch das(die) Digitale Eco-System(e), dem es sich anschliessen möchte, auswählen.

In der Agilität des Digitalen Zeitalters gewinnt die Geschäftsmodellentwicklung an Bedeutung. Eine Antwort hierauf kann sein, das Potential der eigenen Mitarbeiter zu aktivieren. Mitarbeiter können zu Partnern werden - aber auch zu Konkurrenten! Das soziotechnische Framework ist dabei eine Zwischenstufe im Übergang zu Digitalen Eco-Systemen.

Das Digitale Zeitalter ist durch eine hohe Agilität gekennzeichnet. Bestehende - aber auch zusätzliche Geschäftsoptionen müssen ständig überprüft bzw. gemanaged werden. Der oft zitierte Satz "Don't Be Afraid to Fail!" ist meist nur schwer mit dem Verantwortungsbewusstsein von Führungskräften in unserem Kulturraum vereinbar. Das Business Development Portfolio vereint hohe Agilität mit unserer verantwortungsbewussten Kultur, einer Transparenz und einem strategischen Risikomanagement.

Unternehmen, die am Beginn ihrer Fragen nach der digitalen Zukunft stehen, neigen vielleicht dazu, in Google nach Digitalen Maturity Modellen zu suchen, um so einen Einstieg zu finden. Jedoch bestehen fast alle Digital-Maturity-Modelle, die gefunden werden, aus Standardfragen und kommen nach deren Beantwortung meist zu dem Schluss, dass man doch ein Beratungsunternehmen für die weiteren Abklärungen kontaktieren soll. Zudem basieren die meisten Digital-Maturity-Modelle auf fest hinterlegte Standardfragen. Aber was bringt beispielsweise eine Standardfrage nach einem umfassenden Kundenbild, wenn ein Unternehmen in eine Supply-Chain eingebunden ist, und gar keinen Kundenkontakt hat? Eine Schlussfolgerung, man sei nicht digital reif, weil diese Frage nicht entsprechend dem Auswertungsschema beantwortet wurde, ist dann folglich auch nicht sehr hilfreich.

Das Ziel des FHNW Digital Maturity Models ist stattdessen, die Zusammenhänge aufzuzeigen und es so jedem Unternehmen zu erlauben, deren digitale Reife selbst zu managen.