Culture Eats Strategy for Breakfast (ausser KI verspeist Kultur zuerst), Hochschule für Wirtschaft FHNW

Angesichts der rasanten Entwicklung generativer KI-Technologien (GenAI) stehen Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Mitarbeitenden dabei zu unterstützen, sich an ein sich ständig wandelndes Arbeitsumfeld anzupassen. Dieser Artikel betrachtet diese Herausforderung aus der Perspektive des Change Managements und stützt sich dabei auf die zentralen Erkenntnisse der MAS-Thesis von David Preissel, die im Rahmen des MAS-Studiengangs «Leadership and Change Management» an der FHNW School of Business verfasst wurde. Er beleuchtet die menschliche Seite der KI und erörtert, warum der Wandel über Technologie und Strategie hinausgeht.

Technologie beschleunigt den Wandel

Das Sprichwort «Culture Eats Strategy for Breakfast» ist ein Klassiker an Business Schools und suggeriert, dass sich Kultur nur langsam verändert und einen stabilen Rahmen für die Umsetzung von Strategien bietet. Heute trifft diese Annahme nicht mehr ganz zu. Die KI verändert sich wöchentlich, manchmal sogar täglich, und die Kultur hat oft Mühe, Schritt zu halten.

Während KI-Tools und Erfolgsgeschichten der Transformation auf Plattformen wie LinkedIn gefeiert werden, sieht die Realität in den Unternehmen oft anders aus: KI-Lizenzen werden unternehmensweit verteilt, Pilotprojekte werden mit Begeisterung gestartet, die Nutzung steigt sprunghaft an, und dann stagniert die Akzeptanz. Das grössere Risiko besteht nicht darin, dass die Unternehmenskultur die Strategie verdrängt, sondern darin, dass Unternehmen sichtbare KI-Aktivitäten mit einer echten Integration in den Arbeitsalltag verwechseln lönnten. KI hat bereits die Fähigkeit, humane Gewohnheiten und Entscheidungsprozesse neu zu gestalten, noch bevor sich viele Unternehmen darauf geeinigt haben, wie ein «guter» KI-gestützter Arbeitsplatz eigentlich aussehen könnte.

Identitätswandel

Hinter den Dashboards und den Akzeptanzkennzahlen verbirgt sich eine menschliche Herausforderung, die in Transformationsplänen selten berücksichtigt wird: der durch GenAI ausgelöste Wandel der beruflichen Identität.

Viele Wissensarbeiter wandeln sich von «Content Creator», die Code schreiben, strategische Pläne entwerfen und komplexe Probleme lösen, zu «Koordinatoren», die KI-Ergebnisse überprüfen, Eingabeaufforderungen verfeinern und die Qualität validieren. Dieser Wandel verändert die Art und Weise, wie Arbeit erledigt wird und wie Menschen ihren Wert am Arbeitsplatz wahrnehmen. Diese Unterscheidung ist wichtiger, als es zunächst den Anschein hat. Sie berührt den Kern dessen, wie Menschen ihren beruflichen Beitrag verstehen, was die Veränderung zu einer persönlichen Angelegenheit macht. Für leistungsstarke Experten kann jahrelang hart erarbeitetes Fachwissen plötzlich weniger unverzichtbar erscheinen. Wenn eine weniger erfahrene Person mit KI schneller akzeptable Ergebnisse erzielen kann, wirkt Fachwissen möglicherweise weniger einzigartig, auch wenn es nach wie vor unverzichtbar ist.

Dies war eines der wichtigsten Ergebnisse der durchgeführten Experteninterviews. Führungskräfte neigen dazu, KI-Tools als Mittel zur Effizienzsteigerung zu betrachten, während Mitarbeiter sie eher als Bedrohung für ihren beruflichen Wert empfinden. Ein Management IT-Leiter merkte an, dass Entwickler oft manuelle Methoden der KI-gestützten Arbeit vorziehen, da die Technologie wie eine Black Box wirkt und KI weniger als neutraler Produktivitätsgewinn, sondern eher als Herausforderung für die berufliche Identität empfunden wird. Wird diese Spannung während des Veränderungsprozesses nicht angegangen, kann sie Teams dazu bringen, zu alten Verhaltensweisen und Arbeitsabläufen zurückzukehren.

Psychologische Sicherheit als Grundlage

Aus Sicht des organisatorischen Veränderungsmanagements ist dies von Bedeutung, da Widerstand mehr ist als nur eine Reaktion auf neue Tools. Oft handelt es sich um eine Reaktion auf Unsicherheit, Kontrollverlust oder den empfundenen Verlust des beruflichen Wertes. Wenn sie auf Widerstand stossen, reagieren viele Führungskräfte instinktiv damit, noch mehr Druck auszuüben, weitere Kennzahlen zur Akzeptanz einzuführen und die Einführung sowie die Zeitpläne zu beschleunigen. Untersuchungen deuten jedoch darauf hin, dass dies nach hinten losgehen kann, da der Widerstand zunimmt, wenn der Druck steigt.

Basierend auf Edgar Scheins Kulturmodelle und Kurt Lewins Veränderungstheorie argumentiert David Preissel, dass sich tief verwurzelte kulturelle Annahmen kaum allein durch die Einführung einer neuen Technologie ändern lassen. Der Identitätswandel vom «Content Creator» zum «Orchestrator» erfordert daher psychologische Sicherheit: ein Umfeld, in dem Mitarbeiter im Rahmen des Lernprozesses mit KI experimentieren können, ohne befürchten zu müssen, überflüssig zu werden.

Führungskräfte müssen daher zunächst die Hemmnisse abbauen. Das bedeutet, dass sie sich ernsthaft mit den Bedenken der Mitarbeiter auseinandersetzen und ihnen beispielsweise vermitteln müssen, dass KI in erster Linie dazu dient, ihre Fähigkeiten zu ergänzen, nicht sie zu ersetzen, bevor sie umfassendere Massnahmen und Vorgaben zur KI-Transformation einführen. Ohne ein grundlegendes Mass an psychologischer Sicherheit besteht die Gefahr, dass Mitarbeitende Experimentierfreudigkeit im Umgang mit KI vermeiden, da sie befürchten, Fehler könnten innerhalb der Organisationskultur verpönt sein. Dadurch können sie Widerstand gegen tatsächliche Verhaltensänderungen entwickeln, sodass die Einführung der Technologie eher zu einer Alibimassnahme als zu einer substanziellen Veränderung der Arbeitsabläufe wird.

Veränderungen durch Glaubwürdigkeit vorantreiben

IT-Abteilungen in Unternehmen stehen vor einer besonderen Herausforderung: Sie müssen die unternehmensweite Einführung von KI vorantreiben und sich gleichzeitig selbst neu ausrichten. Diese Doppelrolle setzt sie unter Druck, zunächst interne Erfolge vorzuweisen und gleichzeitig ihre eigenen Mitarbeiter auf dem Weg zur KI zu begleiten, da Glaubwürdigkeit oft eine Voraussetzung für unternehmensweiten Einfluss ist.

Der Einsatz von KI zur Arbeitsunterstützung ist eher von Erfolg gekrönt, wenn Unternehmen klare Grenzen setzen: Wo kommt menschliches Urteilsvermögen in KI-gestützten Arbeitsabläufen zum Tragen, und welche Entscheidungen bleiben fest in menschlicher Hand? Ohne solche Leitlinien kann die Verunsicherung unter den Mitarbeitern schnell zunehmen. Ein praktischer Anhaltspunkt ist die „kompetente menschliche Basis“. Sie misst die Arbeitsqualität am Ergebnis eines qualifizierten Menschen und nicht an der Illusion maschineller Perfektion, während sie gleichzeitig die Urheberschaft, Entscheidungsbefugnisse und die Verantwortung für die Qualität klarstellt.

Das Gefäss neu gestalten

Da sich der technologische Fortschritt nicht verlangsamen wird, muss die kulturelle Anpassung bewusst so gestaltet werden, dass das menschliche Urteilsvermögen im Mittelpunkt steht. Das bedeutet, die Arbeit so neu zu gestalten, dass sie weiterhin geschätzt wird und als menschlich erkennbar bleibt. Führungskräfte müssen das «Gefäss» der Organisation umgestalten, damit KI durch sie hindurchfliessen kann, ohne das wegzuspülen, was die Arbeit menschlich macht.

Ohne diese Grundlage könnte die Einführung von KI ins Stocken geraten oder oberflächlich bleiben, oft weil der darunter liegende Identitätswandel nie angemessen berücksichtigt wurde. Aus Sicht des Wandels besteht der Weg nach vorn nicht einfach in einer schnelleren Umsetzung, sondern in einer intelligenteren Abfolge: Zuerst die Ängste angehen, dann die Fähigkeiten aufbauen, damit sich der Lernprozess stabilisieren kann, auch wenn sich die Werkzeuge ständig weiterentwickeln.

Über den Autor

David Preissel leitet die Veränderungsstrategie und die Modelle zur Einbindung von Roche-Tochtergesellschaften, die darauf abzielen, die Akzeptanz von KI-Lösungen innerhalb von Roche Digital Technology, der globalen IT-Organisation von Roche, zu steigern. In dieser Funktion konzentriert er sich auf die menschliche Seite des Wandels und arbeitet mit Stakeholdern und KI-Anwendern im gesamten Unternehmen zusammen, um Veränderungsansätze zu entwickeln, die in der Praxis funktionieren. Bevor die KI-Unternehmensstrategie von Roche Anfang 2025 in Kraft trat, leitete David das Change-Management-Team für das KI-Kompetenzzentrum von Roche IT. Das Team stellte technische Funktionen über eine unternehmensweite KI-Plattform bereit und erweiterte das Angebot an Weiterbildungen und Beratungsleistungen im Bereich KI auf das gesamte Unternehmen. Zu einer Zeit, in der sich ein Grossteil der Branche auf die Technologie konzentriert, erkannte er eine Lücke in der Forschung zu den Auswirkungen von KI auf die Arbeitskultur. Diese Erkenntnis führte zu seiner Masterarbeit «Organisational Culture Transformation as a Necessity for GenAI Adoption», die er im Rahmen des MAS-Programms «Leadership & Change Management» verfasste.

Der Autor möchte Prof. Dr. Renate Grau, Leiterin des MAS-Studiengangs «Change Management & Leadership», sowie seinem Betreuer Prof. Dr. Steffen Dörhöfer für ihre Unterstützung und Begleitung während des gesamten Schreibprozesses herzlich danken. Ein besonderer Dank gilt zudem Prof. Dr. Wolfgang Ansari für seine Inspiration im Bereich Change Management sowie für seine Ermutigung und Unterstützung bei der Einrichtung dieses MAS-Studiengangs.