Prof. Peter Gruber spricht im Interview über die erfolgreiche Führungspraxis mit Empathie.
Der Fokus Kommunikationskompetenz der Hochschule für Wirtschaft FHNW bietet zwischen September und Dezember 2025 einige zweitägige Fachkurse an und wir freuen uns sehr, dass wir für das Praxisseminar Führen mit Empathie, das am 17.9. und 18.9.2025 stattfindet, unseren Kollegen Prof. Peter Gruber, Unternehmensberater und Autor aus Wien, gewinnen konnten. Er ist eine Koryphäe im Bereich Leadership mit Sozialkompetenz. Sein ganzheitlicher Ansatz umfasst 12 Kompetenzen, die ein Führen mit Empathie ermöglichen. Im folgenden Interview gibt er einen Vorgeschmack auf die Inhalte des Praxisseminars Führen mit Empathie.
Prof. Peter Gruber, Sie unterrichten an der FHNW in Brugg im zweitägigen Seminar Führen mit Empathie und behaupten Empathie ist lernbar. Um was geht es?
Peter Gruber: Das Thema Empathie geht schon auf Plato zurück: «Stelle Dein Gegenüber in den Mittelpunkt Deines Interesses. » Es geht mir darum, mit Ihnen konkrete alltagstaugliche Techniken für das Einfühlen zu erarbeiten. Und sollten Sie zweifeln, ob Empathie wirklich so wichtig ist, so kommen Sie bitte ins Seminar. Sie sind mir wichtiger als diejenigen, denen das klar ist.
Wie ist Empathie erlernbar?
Wir unterscheiden die affektiv-gefühlvolle und die rational-professionelle Empathie. Die gefühlvolle braucht keine Technik. Sie kommt aus dem «Bauch» (genauer aus dem Gehirn, nämlich aus der Amygdala). Profis, wie Psycholog*innen, Soziolog*innen, Psychotherapeut*innen, Coaches, Lebensberater*innen müssen die professionelle Empathie rational erlernen. Sie würden sonst zu Opfern werden, wenn sie keine professionelle Distanz behalten würden und wenn sie jeden Affen des anderen auf ihre Schulter lassen.
Das klingt paradox: eine «Gefühls»-Technik mit dem Verstand erlernen.
Die oben genannten Berufsgruppen müssen das können. Und ich erweitere die Zielgruppe um die Menschen, die sich um das Wohlergehen derer kümmern sollen, für die sie verantwortlich sind, also um die Führungskräfte.
Ihr neustes Buch trägt den Titel «Management braucht Führungskräfte». Was fehlt den heutigen Manager*innen?
Ich unterscheide zwischen Manager*innen und Führungskräften. Manager*innen leiten Unternehmen mit Zahlen, Daten, Fakten. Sie steuern funktional mit rationalen Instrumenten. Führungskräfte können das auch. Sie erweitern jedoch die funktionale Dimension um psychische, soziale und ethische Dimensionen.
Das Hauptinstrument von Manager*innen ist das Excel-Sheet, das der Führungskraft ist das Gespräch. Die Führungskraft beherrscht die Regeln der Kommunikation, die Manager*innen die Regeln der Information. Information ist One Way, Kommunikation ist eine Strasse mit Gegenverkehr.
Auf Ihre Frage „Was fehlt Manager*innen?“ meine Antwort: Es fehlt ihnen die menschliche Dimension.
Sie sagen, zeitgemäss führen bedeutet leistungsorientiert und menschengerecht führen. Was verstehen Sie darunter und rechnet sich das für das Unternehmen auch wirklich?
Gleich vorweg zum «rechnet sich das»? Das ist keine ökonomische Frage, sondern eine ethische. Es geht darum, ob Ihnen Würde wichtig ist. Kant sagte: «Handle so, dass Du Dich selbst und andere niemals nur als Mittel (zum Zweck), sondern immer und zeitgleich auch als Selbstzweck (als Mensch) behandelst.» Wenn wir Menschen ausschliesslich als Mittel instrumentalisieren, dann entwürdigen wir sie. Dann führen wir nicht menschengerecht, sondern dann managen wir nur leistungsorientiert. Leistungsgerechtes Managen kann sogar effektiver, effizienter und gewinnbringender sein. Wie eingangs erwähnt: das ist keine ökonomische Frage, sondern eine ethische.
Sie sind auch ein Spezialist zum Thema «Freude an der Arbeit». Was sind die Eckwerte, damit Mitarbeitende mit Freude arbeiten können, was sollten Unternehmen fördern und was sollten sie vermeiden?
Wir haben 12 Verhaltenskriterien erarbeitet, die zu Freude am Arbeitsplatz führen. Hier vorweg drei: Wir erleben Freude, wenn wir den Sinn unseres Arbeitsbeitrages spüren, wenn wir in einem Klima der Aufrichtigkeit sind und wenn wir ermutigt werden.
Was wir vermeiden sollten, ist, dass Mitarbeitende im Konflikt leben, Kritik störend wirkt, Fehler bestraft werden, Schuld zugewiesen wird – kurzum, dass Gewalt eingesetzt wird.
Zur Person
Prof. Mag. Peter Gruber, Berater in Unternehmenskultur, Sozial- und Wirtschaftswissenschafter, Dozent für Überzeugungs- und Diskurs-Dialektik, Gründer der Wiener Personal-Diagnostik und BEST PEOPLE TO WORK WITH, Autor und Schriftsteller.