«Invisible Vulnerabilities» am Arbeitsplatz, Hochschule für Soziale Arbeit FHNW

Montagmorgen, Kaffeepause um 9:30 Uhr. Alle Arbeitskolleg*innen sind im Pausenraum und erzählen vom Wochenende. Alle ausser Sarah*. Sie bleibt allein in ihrem Büro. Es dauert nicht lange, bis die ersten Kommentare dazu fallen «Braucht Sarah wieder ihre Auszeit?», «In letzter Zeit fragt sie alles zweimal nach», «Mit dem Kunden war sie ganz schön kalt am Telefon». Auch der Teamleitung ist Sarahs Verhalten aufgefallen und sie fragt sich, was nun am besten zu tun wäre.

Die Chance, dass uns allen eine ähnliche Situation bekannt ist, ist gross. Denn was hier skizzenhaft beschrieben wurde, sind Verhaltensweisen die durch Zusatzbelastungen aufgrund von «invisible vulnerabilities» auftreten können. Hierzu zählen beispielsweise chronische Erkrankungen wie Multiple Sklerose, psychische Erkrankungen wie Depression, Beeinträchtigungen wie Schwerhörigkeit oder Neurodivergenzen wie Autismus oder ADHS. Betroffen davon sind viele: Gemäss Bundesamt für Statistik haben rund 20% der Gesamtbevölkerung eine Beeinträchtigung. Und davon ist der allergrösste Teil nicht von aussen erkennbar. Auch Neurodivergenzen wie ADHS, Dyslexie/Dyskalkulie oder Autismus können hierzu gezählt werden. Schätzungen zufolge sind zwischen 15-20% der Bevölkerung in der einen oder anderen Form neurodivergent. Für die Betroffenen, für Arbeitsgebende, aber auch für Teamkolleg*innen ist der Umgang mit einer solchen Situation herausfordernd.

*Sarah ist eine erfundene Person zu Illustrationszwecken.

Während die anderen entspannt Kaffee trinken und sich im informellen Gespräch austauschen, sitzt Sarah allein im Büro. Sie hat ihre Augen geschlossen und atmet tief durch, erholt sich. Sie weiss, dass sie am Telefon nicht so harsch hätte sein sollen. Aber sie war gerade im Stress, weil sie eine wichtige Mail versenden sollte und gleichzeitig führten ihre Kolleg*innen eine lautstarke Diskussion im Büro. Das Telefon klingelte in einem unpassenden Moment. Manchmal zweifelt Sarah, ob sie ihrem Job gewachsen ist und kämpft mit den Tränen.

Bleiben nicht sichtbare Beeinträchtigungen unerkannt oder unbeachtet, kann das Arbeitsabläufe in Teams und Organisationen negativ beeinträchtigen. Viele solcher «invisible vulnerabilities» fallen in Bezug zu Kommunikation und Kooperation mit Arbeitskolleg*innen negativ auf. Das äussert sich zum Beispiel darin, dass gemeinsame Pausen lieber allein verbracht werden und kaum am sozialen Geschehen in einem Unternehmen teilgenommen wird. Denn statt Austausch brauchen diese Personen häufig Zeit, um sich von den sozialen Belastungen, die die Arbeitstätigkeit für sie mitbringt, zu erholen. Dieses Muster setzt sich auch am Feierabend fort. Statt einer ausgleichenden Aktivität nachzugehen, wird erstmal Zeit für aktives Erholen und mentale Entlastung benötigt. Dabei darf nicht vergessen werden, dass bestehende Beeinträchtigungen nicht nur am Arbeitsplatz auftreten.

Das Kompensieren einer Beeinträchtigung oder «vulnerability» ist eine Zusatzbelastung, z.B. braucht es bei Schwerhörigkeit mehr Konzentration, um einem Meeting zu folgen oder bei ADHS, Aufgaben und Kommunikationskanäle zu koordinieren. «Man muss sich mehr konzentrieren, viel mehr beachten, und das führt zu einer schnelleren Erschöpfung», erklärt Prof. Dr. Thomas Geisen, Dozent im Bereich Soziale Arbeit und erwerbsorientierte Eingliederung. «Wenn Erschöpfung zum Dauerzustand wird, treten mehr Fehler auf, das Verhalten wird unsicherer, und die Selbstwirksamkeit nimmt ab.» Ändert sich an solchen Situationen nichts, führt dies zu Erschöpfungszuständen und Arbeitsausfällen. Verschärft wird diese Ausgangslage, wenn jemand bewusst (oder unbewusst) die eigene Situation nicht offenlegen möchte – sei es aus Angst vor Stigmatisierung oder auch, weil man sich selbst nicht eingestehen möchte, dass etwas anders ist. Darüber hinaus bestehen diese Belastungen auch bei Personen, die ihre Situation noch nicht ärztlich abgeklärt haben oder noch keine Diagnose erhalten haben, daher wird in der Fachliteratur bei solchen Beeinträchtigungen auch von «invisible vulnerabilities» gesprochen.

Nach der Pause hat Sarah ein Mitarbeitendengespräch mit ihrer Vorgesetzten. Sie ist nervös. Vor einigen Wochen hat sie ein Insta-Reel gesehen, das genau ihre Situation bei der Arbeit aufgriff. Der Twist: Es ging um ADHS bei Erwachsenen. Zuerst dachte sich Sarah, dass Stress bei der Arbeit nichts Ungewöhnliches ist und im Reel einfach jemand auf einen Trend aufspringt. In den folgenden Wochen hat sie aber ihre eigenen Reaktionen auf verschiedene Situationen nochmals reflektiert und sich dann für eine ADHS-Abklärung angemeldet. Eine professionelle Abklärung ist ihr wichtig, um auch die richtige Unterstützung zu erhalten. Noch hat sie keine Ergebnisse (mehrere Monate Wartezeit), aber sie möchte das Thema heute trotzdem schon mit ihrer Vorgesetzten ansprechen.

Unternehmen sind sich kaum der unterschiedlichen Ausgangslagen ihrer Mitarbeitenden bewusst. Während der Umgang mit chronischen Krankheiten, wie Krebserkrankungen beispielsweise, leider vielfach zum Alltag grösserer Personalabteilungen gehört, gibt es für Belastungen, die nicht offen angesprochen werden, seltener Handlungswissen in Organisationen. Dies beginnt sich zu ändern, sobald ein Thema, aktuell gerade «Neurodiversität», gesellschaftlich diskutiert wird. «Es findet dann ein Normalisierungsprozess statt. Es entstehen neue Zugänge zu Unterstützungs- und Beratungsangeboten und für Betroffene eröffnen sich neue Handlungsmöglichkeiten», sagt Prof. Dr. Thomas Geisen, «diese sehr positiven Veränderungen sagen aber noch nichts darüber aus, wie im Arbeitskontext damit umgegangen wird, oder wie Betroffene dazu kommen, sich selbst als eine solche Person wahrzunehmen». Wichtig hierbei sind auch neue, präzisere Diagnosemöglichkeiten. Die Entscheidung eine Diagnose offenzulegen, bleibt aber zutiefst persönlich. Dennoch: «Ohne Disclosure lässt sich kaum wirksam helfen», sagt Prof. Dr. Thomas Geisen.

Nach dem Mitarbeitendengespräch ist Sarah erleichtert. Ihre Vorgesetzte zeigte viel Verständnis für ihre Sorgen – unabhängig davon, wie die Diagnose ausfallen wird. Das macht Sarah Mut. Sie haben darüber gesprochen, was Sarah bei der Arbeit belastet, und haben bereits mögliche Ideen diskutiert, was am Arbeitsplatz und in der Zusammenarbeit mit den Kolleg:innen verändert werden kann, um die Belastungen zu reduzieren. Ob es klappen wird, ist offen. Klar wurde auch kommuniziert, dass der Betrieb nur begrenzte möglichkeiten hat. Aber diese Klarheit hilft.

Der Umgang mit «invisible vulnerabilities» stellt Unternehmen vor Herausforderungen, auch wenn die Gründe offengelegt werden. Doch bereits hier lässt sich ansetzen: «Als Organisation kann man präventiv handeln. Ein simples Beispiel sind ergonomisch eingerichtete Arbeitsplätze. Früher gab es bspw. höhenverstellbare Tische häufig nur gegen ärztliches Attest» erzählt Prof. Dr. Thomas Geisen, «heute sind sie öfter Standardeinrichtung. Damit soll verhindert werden, dass gesundheitliche Probleme überhaupt entstehen». Einen ähnlichen Ansatz, also die inklusive Gestaltung von Arbeitsplätzen, kann auch bei nicht sichtbaren Belastungen verfolgt werden. Das Gute dabei: viele der Massnahmen kommen dem Betrieb und dem Arbeitsklima allgemein zugute. Alle Mitarbeitende profitieren davon, etwa wenn Lärmemissionen reduziert oder abgeschirmte Arbeitsbereiche mit Sichtschutz bereitgestellt werden.

Aber es gibt auch Stolperfallen: Technische Lösungen fallen Betrieben in der Regel leichter als kulturelle Veränderungen: ein schallisolierter Arbeitsbereich, eine verlängerte Mittagspause, ein Ruheraum. «Sobald es aber um Zusammenarbeit, Kommunikationsgewohnheiten und Teamkultur geht, wird es schwieriger», sagt Prof. Dr. Thomas Geisen. Er beschäftigt sich in seinen Weiterbildungen regelmässig mit Führungskräften, die ihre Organisationsstrukturen neuen Gegebenheiten anpassen und sich besser auf die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Beschäftigten einrichten möchten. Denn Wohlfühlen am Arbeitsplatz ist entscheidend für die Erbringung guter Arbeitsleistungen. Zentral hierfür ist die Etablierung einer proaktiven, gesundheitsförderlichen Handlungsorientierung im Betrieb durch die Massnahmen und Aktivitäten organisationaler Achtsamkeit. Wichtige Ansatzpunkte hierzu sind:

• Eine offene Organisationskultur leben. Mitarbeitende müssen sich psychologisch sicher fühlen – das heisst: keine Angst vor Konsequenzen haben, wenn sie Belastungen ansprechen. Ein regelmässiger Austausch zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften, klare Kommunikation und eine Führungskultur, die Offenheit nicht nur predigt, sondern vorlebt, schaffen die nötige Basis.
• Führungskräfte in die Pflicht nehmen. Sie sind die Schlüsselpersonen. Wer Leistungsveränderungen früh wahrnimmt und das Gespräch sucht – nicht anklagend, sondern aus echtem Interesse an den Beschäftigten –, handelt proaktiv und kann vielfach weitere Verschlechterungen oder gar Konflikte und Eskalationen verhindern.
• Flexible Arbeitsbedingungen anbieten. Agile, flexible Arbeitsformen tragen dazu bei, dass Beschäftigte entsprechend ihren sozialen, gesundheitlichen Bedürfnissen ihre Arbeit im Rahmen bestehender Möglichkeiten selbst gestalten können. Dies fördert die Resilienz, stärkt die Selbstwirksamkeitserfahrung und ermöglicht es, die gesundheitlichen Anforderungen mit den Anforderungen am Arbeitsplatz individuell besser in Einklang zu bringen.
• Proaktiv handeln, statt abzuwarten. Unternehmen, die Massnahmen organisationaler Achtsamkeit etablieren und fördern, werden besser in der Lage sein, Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden zu erkennen und abzuholen. Darüber hinaus machen sie Gesundheit und Wohlergehen der Mitarbeitenden zu einer strategischen Ressource für eine auf Nachhaltigkeit und (soziale und technologische) Innovation ausgerichtete Organisationsentwicklung.
• Das Potenzial realistisch einschätzen. Mitarbeitende haben individuelle Stärken und Potenziale, die sowohl auf ihre körperliche und neurologische Ausstattung, etwa im Zusammenhang mit Neurodivergenz, als auch auf ihre sozialen und kulturellen Fähigkeiten und Kompetenzen zurückgeführt werden können. Hinzu kommen ihre fachlichen und methodischen Fähigkeiten und Kompetenzen. Daher ist es nicht nur wichtig, Qualifikation zu erkennen, sondern auch passende soziale und kulturelle Arrangements zu schaffen, in denen die jeweiligen individuellen Stärken besonders zur Geltung kommen und sich die vorhandenen Potenziale produktiv entfalten können.
• Romantisierung vermeiden. Nicht für alle Bedürfnisse gibt es gute Lösungen und auch in proaktiven Organisationen wird es weiterhin Absenzen geben. Allerdings dürfte sich der sogenannte Präsentismus, also anwesend sein am Arbeitsplatz, aber nicht in der Lage sein produktiv tätig zu sein, verringern.
• Vielfalt als «the new normal» begreifen. Führungspersonen und Teams, die in der Lage sind, die Vielfalt ihrer Kolleg*innen besser wahrzunehmen und lernen, einen achtsamen Umgang miteinander zu entwickeln, beispielsweise mit schwerhörigen oder neurodivergenten Kolleg*innen, berichten von einem besseren Kommunikationsklima insgesamt. Denn wer gelernt hat auf besondere Bedürfnisse von einzelnen Kolleg*innen Rücksicht zu nehmen, und beispielsweise in Sitzungen oder bei informellen Anlässen nicht gleichzeitig zu reden, aktiv zuzuhören und wichtige Informationen in klar strukturierten Settings zu teilen, kommuniziert besser – mit allen.

Wer sich mit diesem Thema vertieft auseinandersetzen möchte oder für sich oder seine Organisation Unterstützung oder Know-how sucht, findet im Team «Psychosoziales Management» der Hochschule für Soziale Arbeit FHNW eine passende Anlaufstelle. Neben einem breitgefächerten Weiterbildungsangebot für Fachpersonen in der erwerbsorientierten Eingliederung und für Führungskräfte in Unternehmen gibt es für Organisationen auch die Möglichkeit, sich von Expert*innen im Psychosozialen Management in Bezug auf die Entwicklung und Etablierung von Massnahmen und Aktivitäten zur Förderung von organisationaler Achtsamkeit, Gesundheit, Nachhaltigkeit und Innovation beraten und begleiten zu lassen. Hierzu werden gemeinsam mit den Organisationen massgeschneiderte Angebote entwickelt und umgesetzt.

Weitere Informationen: psychosoziales-management.ch