«Dare to do more.», Hochschule für Wirtschaft FHNW

Der Weg von Priscila Köster, unter ihrem Rufnamen Prissy bekannt, führte über die Technik: zuerst die Informatiklehre, dann ein Studium der Wirtschaftsinformatik, dazu mehrere Jahre im Bereich Data Engineering als Consultant für Business-Intelligence-Lösungen, bevor sie in Leadership hineinwuchs. Erste Führungsverantwortung übernahm sie bei der Coutts Bank, damals Teil der RBS Group, wo sie ein Team für datengetriebene Lösungen aufbaute. Danach führte ihr Weg zu Swisscom, in ein Umfeld, das sich wie ein Start-up innerhalb eines Grossunternehmens anfühlte: Das Team arbeitete agil, innovativ und unternehmerisch und gestaltete neue Themen aktiv mit. Aus einer anfänglich fünfköpfigen Gruppe ist inzwischen eine Einheit von mehr als 65 Fachleuten mit Fokus auf Daten, KI und Cloud herangewachsen. Heute führt sie darin ein 13-köpfiges Consulting-Team, das Unternehmen bei datengetriebenen Themen und ihrer digitalen Transformation unterstützt. Dabei arbeitet sie mit unterschiedlichsten Kundinnen, Kunden und Stakeholdern zusammen und verantwortet die Zusammenarbeit über verschiedene Ebenen hinweg, von Entwicklerinnen und Entwicklern über technische Fachleute bis zur Geschäftsleitung. Den Dual Degree MBA (MBA FHNW Cross-Cultural Leadership / Edinburgh Business School) absolvierte sie neben einem 100-Prozent-Arbeitspensum. Im Interview erzählt sie, warum sie sich für das Programm entschied, wie die Pandemie ihr Studium veränderte und wie der MBA ihre Führung prägte. Was sie aus dieser Erfahrung mitnimmt, reicht weit über ihre eigene Karriere hinaus.

Ein Team hatte Priscila Köster schon länger geführt. Doch sie kommt, wie sie selbst sagt, «wirklich aus dem Technischen». Um 2019/2020 wuchs ihr Bereich rasant und mit ihm ihre Rolle. Der Schritt vom Consultant zur Managerin war für sie eine der grössten Herausforderungen: die operative und technische Arbeit loszulassen und den Übergang in eine stärker methodische, strategische und führungsorientierte Rolle zu schaffen. Sie musste nicht mehr alles selbst lösen, sondern Verantwortung abgeben, ihrem Team vertrauen und ihren eigenen Mehrwert neu definieren: weg von der fachlichen Umsetzung, hin zu Führung, Orientierung und strategischer Gestaltung. Technisch fühlte sie sich sicher, auch wirtschaftlich hatte sie eine Basis. Für das Niveau, auf dem sie nun agierte, reichte ihr das jedoch nicht.

Den Anstoss gab ihr Vorgesetzter, der die Einheit aufgebaut hatte. Er hatte den Dual Degree MBA selbst absolviert und war überzeugt, dass das Programm auch ihr die richtigen Impulse für ihre nächste berufliche Phase geben würde. Seine Erfahrung bestärkte sie in ihrer Entscheidung.

Am meisten gefreut hatte sie sich auf die Menschen: auf neue Kontakte, auf den Austausch, aufs gemeinsame Lernen. Dann kam die Pandemie, und praktisch über Nacht lief alles online. «Das war ein Dämpfer», sagt sie. Rasch merkte sie aber, dass es allen so ging und sie damit nicht allein war.

Am Ende hatte die Umstellung sogar ihr Gutes. Als Beraterin war sie zuvor fast fünf Tage pro Woche unterwegs gewesen; nun fiel das Pendeln weg, und sie gewann Zeit. Auch die Online-Lernplattform überzeugte sie: klar strukturiert, mit Fortschrittsübersicht und Videos und mit Kursen, die sich gezielt zur Prüfungsvorbereitung buchen liessen. Wer allein lernen wollte, konnte das tun; wer mehr Begleitung brauchte, fand sie ebenso.

Am stärksten geblieben ist ihr der Praxisbezug. Statt trockener Theorie standen Fallbeispiele im Vordergrund, und es galt, die eigene Lösung mit einem Modell zu begründen. «Es gab kein Richtig oder Falsch, solange du es mit der Theorie verbinden konntest.» Für Priscila Köster, die sich selbst als sehr logisch beschreibt, machte das den Unterschied. Ein Modell auswendig zu kennen ist das eine; es im Alltag zu nutzen, das andere. Bis heute greift sie darauf zurück, wenn sie nicht weiterkommt: Dann weiss sie, dass die Literatur mehrere Wege bereithält, und schaut gezielt nach. «Du nimmst das, was dir hilft», sagt sie.

Als die Gruppe gegen Ende doch noch vor Ort zusammenkam, war das für sie ein Schlüsselmoment. So unterschiedlich die Teilnehmenden hinsichtlich Herkunft, Nationalität und Beruf waren, sassen sie doch mit demselben Ziel im selben Raum. Das habe ihr viel gegeben. Zwei Freundschaften aus dieser Zeit sind geblieben, eine davon sehr eng.

Bei Swisscom engagiert sich Priscila Köster für Frauen in der Tech-Branche, die Karriere machen wollen, und macht ihnen Mut, mehr an sich zu glauben. Ihren eigenen MBA nimmt sie dabei als Beispiel. Denn am Anfang war sie selbst unsicher, vor allem, weil das Studium auf Englisch war. «Ich musste zuerst die Terminologie lernen», erzählt sie; zeitweise zweifelte sie, ob ihr Englisch genüge. Sie wagte es trotzdem, zog es durch und ist stolz darauf.

Ihr Appell gilt zwar zuerst den Frauen, im Kern aber allen, die sich selbst zu wenig zutrauen: «Traut euch mehr.» Es könne auch schiefgehen, sagt sie, doch man tue es für sich selbst, und gewinne so oder so.

Warum überhaupt Leadership, und warum Cross-Cultural Leadership? Der Grund reicht weit zurück. Vor rund zwanzig Jahren hatte sie eine Führungsperson, deren Umgang mit Menschen sie bis heute prägt, wenn auch als Gegenbild. Sie ist überzeugt, dass man mit Freundlichkeit und Empathie mehr erreicht als mit Druck. «Alles, was du machst, machst du mit Menschen und für Menschen.»

Gerade im Zeitalter der KI wird der menschliche und empathische Aspekt von Leadership für sie noch wichtiger. Egal, wie gut KI und die Technologie dahinter werden, am Ende stehen für sie die Menschen im Vordergrund. Und Menschen möchten mit Führungspersonen zusammenarbeiten, die empathisch, zugänglich und respektvoll sind. So lasse sich auch viel mehr aus den Einzelnen und ihren individuellen Stärken herausholen, ist sie überzeugt.

Tagtäglich begleitet sie dabei ein Grundsatz, angelehnt an das Harvard-Konzept: «hard on the issue, soft on the person», also hart in der Sache, aber wertschätzend gegenüber dem Menschen. Für sie heisst das, in der Sache und bei den Erwartungen klar und konsequent zu sein und im Umgang trotzdem respektvoll, empathisch und menschlich zu bleiben: in Konfliktsituationen, in der Führung ihrer Mitarbeitenden und ganz allgemein im Umgang mit Menschen. Deshalb zählt für sie nicht nur die Ergebnisqualität, sondern genauso die Erlebnisqualität: nicht nur, was man gemeinsam erreicht, sondern auch, wie die Menschen die Zusammenarbeit und den Weg dorthin erleben.

Weil sie mit unterschiedlichen Kulturen und Persönlichkeiten arbeitet, passte Cross-Cultural Leadership genau zu dem, was ihr noch fehlte. Der internationale und interkulturelle Fokus des Dual Degree MBA gab ihr einen zusätzlichen Blick auf Leadership: Sie nimmt die Unterschiede der Einzelnen bewusster wahr und akzeptiert, dass nicht alle gleich sein müssen, sondern jede und jeder eigene Stärken und Schwächen mitbringt.

Ihre Masterarbeit entstand aus einer strategischen Initiative in ihrer Einheit rund um KI im Versicherungswesen. Ihre Leitfrage: Wie führen Versicherer künstliche Intelligenz erfolgreich ein, nicht allein technisch, sondern strategisch? Worauf müssen sie im Vorfeld achten, welche Chancen und welche Risiken kommen auf sie zu? Das Ergebnis war ein mehrsprachiger Praxisleitfaden für Kunden zur strategischen Einführung von KI im Versicherungswesen, der auf Deutsch, Französisch und Englisch vorliegt.

Dafür führte Priscila Köster zahlreiche Interviews mit Fach- und Führungskräften bei acht Schweizer Versicherern, von der Kranken- bis zur Lebensversicherung und aus ganz unterschiedlichen Unternehmensbereichen, vom Schadenmanagement bis zur IT-Leitung. Ergänzend dazu befragte sie fast zweihundert Versicherte, um auch deren Erwartungen und Vorbehalte gegenüber KI zu verstehen. Vertrauen sie der KI? Zahlen sie lieber mehr für persönlichen Kontakt oder weniger für einen Avatar? So verband sie die Perspektive der Versicherer mit jener der Versicherten und schuf eine fundierte Grundlage für einen praxisorientierten Leitfaden.

Was sie durch die intensive Zeit trug, war eine klare Struktur. Neben dem vollen Pensum lernte sie, Prioritäten zu setzen, also zwischen wichtig und dringend zu unterscheiden und sich zu fokussieren. Als sie selbst an Covid erkrankte, half die Flexibilität des Programms: Prüfungen liessen sich verschieben, Module im eigenen Tempo belegen. So brachte sie Familie, Beruf und Studium unter einen Hut.

Geblieben ist ihr vor allem ein Verständnis fürs Ganze: für Projektleitung, Strategie, Finanzen und Führung. Der MBA hat ihr nicht nur Sicherheit gegeben, sondern vor allem ihre Perspektive erweitert. Durch ihren technischen Hintergrund war sie es gewohnt, Themen stark aus fachlicher und technologischer Sicht zu betrachten. Heute kann sie technische, strategische, finanzielle und unternehmerische Aspekte viel besser miteinander verbinden und Diskussionen und Entscheidungen auf Managementebene dadurch ganzheitlicher betrachten.

Mit dem Topmanagement spricht sie inzwischen auf Augenhöhe. Früher hielt sie sich in solchen Situationen teilweise bewusst zurück oder fragte sich, ob ihre Perspektive relevant genug sei. Jetzt bringt sie ihre Meinung ein, hinterfragt, argumentiert und vertritt ihren Standpunkt, auch gegenüber sehr erfahrenen Führungspersonen. «Nicht, weil ich auf alles eine Antwort haben muss, sondern weil ich gelernt habe, meiner Erfahrung und meinem Wissen zu vertrauen.»

Empfehlen würde Priscila Köster den MBA vorbehaltlos, allerdings unter einer Bedingung: Man braucht ein Ziel dahinter. «Dann macht es Spass, dann sieht man auch den Mehrwert.» Wer bloss einen Abschluss sammeln wolle, verliere sich leicht; wer mit einem echten Anliegen komme, hole am meisten heraus. So war es auch bei ihr. Der MBA war für sie kein Abschluss, den sie einfach zusätzlich im Lebenslauf haben wollte: Sie wusste, in welche Richtung sie sich entwickeln wollte, und konnte sehr vieles direkt mit ihrer beruflichen Realität verbinden und anwenden.

Für sie ist der MBA deshalb weit mehr als ein zusätzlicher Abschluss: Er hat ihr geholfen, ihre technische Expertise um strategisches und unternehmerisches Denken zu erweitern und mit mehr Sicherheit in ihrer Führungsrolle aufzutreten.

Ihr Fazit in einem Satz: «Ein breites Wissen und eine unglaubliche Sicherheit: dass ich meinen Platz am Tisch habe, dass meine Perspektive einen Wert hat und dass ich auch auf strategischer und unternehmerischer Ebene Verantwortung übernehmen und mitgestalten kann.»