Hat mein Team ein Motivationsproblem – oder habe ich eine falsche Vorstellung von Motivation?

Ihr Team zeigt Alarmsignale: Häufige Fehlzeiten, minimaler Einsatz, mangelnde Innovation, ein schlechtes Arbeitsklima, Widerstand gegen Veränderungen, Kundenbeschwerden.

Bevor Sie das nächste Motivationsprogramm starten, sollten Sie diesen Artikel hier fertig lesen. Die Wissenschaft zeigt: Unsere grundlegendsten Annahmen über Motivation sind oft falsch.

1. Die Menschenbild-Falle
   Sie glauben noch immer, dass dieselben Anreize alle Menschen gleichermassen motivieren? Forschungen zu Scheins Menschenbildern zeigen: Während manche primär durch wirtschaftliche Faktoren motiviert sind (Economic Man), andere Sinn finden durch soziale Interaktionen (Social Man) suchen, die eigene Selbstverwirklichung (Self-actualizing Man) anstreben oder reagieren inter- und intraindividuell auf verschiedene Kontexte (Complex Man).
   
   
2. Die Zuschreibungs-Falle
   Wir suchen die Ursachen für fehlende Motivation in der Person und nicht in den Merkmalen der Arbeit. Doch oft sind es nicht die «unmotivierten Mitarbeiter», sondern schlecht gestaltete Arbeitsbedingungen, die Motivation systematisch untergraben.
   
   
3. Die Strategie-Falle
   Wir denken über Motivationsstrategien und -techniken nach, anstatt zu überlegen, was Mitarbeitende demotiviert haben könnte. Die effektivste Herangehensweise beginnt mit der Beseitigung von Demotivatoren, nicht mit neuen Anreizsystemen.
   
   
4. Die Verwechslungs-Falle
   Leistungsmotivation ≠ Arbeitsmotivation. Wir verwechseln Leistungsmotivation mit Arbeitsmotivation. Ein fundamentaler Unterschied: Während Leistungsmotivation das Streben nach Exzellenz, etwas besonders gut machen zu wollen, beschreibt, bezeichnet Arbeitsmotivation die grundlegende Bereitschaft, eine Aufgabe zu übernehmen. Diese Verwechslung führt oft zu falschen Interventionen.
   
   
5. Die Zufriedenheits-Falle
   Wir gehen davon aus, dass hohe Arbeitszufriedenheit mit hoher Leistung (-smotivation) einhergeht. Das Bruggemann-Modell deckt aber auf: 40% der Mitarbeiter sind «resignativ zufrieden» – sie haben ihre Ansprüche gesenkt und sich mit dem Status quo abgefunden. Nur 12% sind wirklich «progressiv zufrieden» und wollen weiterkommen: Eine scheinbare Zufriedenheit bedeutet nicht automatisch hohes Engagement oder Leistungsbereitschaft.
   
   
6. Die Tätigkeits-Falle
   Wir reflektieren nicht, welche Art von Tätigkeit ausgeführt wird. Unterschiedliche Aufgaben erfordern fundamental verschiedene Motivationsansätze – was bei kreativen Prozessen funktioniert, kann bei standardisierten Abläufen kontraproduktiv sein
   
   
7. Die Unterscheidungs-Falle
   Wir unterscheiden nicht zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Die wissenschaftliche Erkenntnis ist eindeutig: Extrinsische Belohnungen können intrinsische Motivation untergraben und langfristig genau das zerstören, was sie fördern sollten.

Der entscheidende Wendepunkt für echte Motivation liegt nicht in ausgeklügelten Anreizsystemen, sondern in einem fundamentalen Führungsparadigma: Statt zu fragen «Wie motiviere ich mein Team?», müssen Führungskräfte lernen zu fragen: «Welche Bedingungen schaffe ich, damit intrinsische Motivation gedeihen kann?»

Konkrete Handlungsempfehlungen von Prof. Dr. Dörte Resch, Leiterin des Instituts für Kooperationsforschung und -entwicklung an der Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW:

• Individualisierung: Erkennen Sie die einzigartigen Motivationsmuster jedes Teammitglieds.
• Kontextoptimierung: Gestalten Sie Arbeitsbedingungen, die Motivation nicht ersticken, sondern ermöglichen.
• Demotivationsfaktoren eliminieren: Identifizieren und beseitigen Sie systematische Motivationshindernisse.
• Sinnstiftung: Schaffen Sie Verbindungen zwischen individuellen Aufgaben und übergeordneten Zielen.
• Autonomie fördern: Geben Sie Mitarbeitern Gestaltungsspielräume und Entscheidungsfreiheiten.

• In welchen der beschriebenen Motivationsfallen verharre ich noch?
• Welche Demotivationsfaktoren übersehe ich möglicherweise?
• Wie kann ich eine Kultur schaffen, die intrinsische Motivation nährt?

Wahre Führungsexzellenz bedeutet nicht, Motivation zu «machen», sondern Räume zu gestalten, in denen Motivation entstehen kann. Es geht um einen systemischen Ansatz, der die komplexen menschlichen Bedürfnisse, individuellen Unterschiede und kontextuellen Faktoren berücksichtigt.

Der Weg zu einem hochmotivierten Team beginnt mit Selbstreflexion, Empathie und dem Mut, etablierte Denkmuster zu hinterfragen.

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